陈春花:打造共生型企业 7-Eleven做对了什么?

2018-09-28 08:51:08 来源: 新鲜小只
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(原标题:陈春花:打造共生型企业,7-Eleven做对了什么?)

核心观点:

今天组织所面对的挑战,是持续的不确定性,无法判断的未来,以及万物互联所带来的更透彻的影响。

共生型组织”拥有几大特征:互为主体性、整体多利性、柔韧灵活性、效率协同性。

想要打造“共生型组织”,企业管理者首先要调整自己的认知,打破员工边界和顾客边界。

打造共生型组织,企业应达到“四重境界”:共生信仰、顾客主义、技术穿透、无我领导。

7-11并非互联网企业,却是最早做技术穿透和数据平台的。它很早就把前店后厂的供应商、加盟商、服务商全部组合在一个大的数据平台上,同时能够很好地满足顾客需求。这是一个非常大的共生平台,使7-11免于互联网的冲击。

陈春花:打造共生型企业 7-Eleven做对了什么?

北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花在《共生:未来企业组织进化路径》新书发布活动上接受了新鲜小只的采访。

互联网蓬勃兴起的几年间,组织所遭遇的挑战前所未有。在陈春花看来,今天组织所面对的挑战,是持续的不确定性,无法判断的未来,以及万物互联所带来的更透彻的影响。

为此,组织必须要找到一个新的形态,陈春花将新型组织称为“共生型组织”,它必须拥有几大特征:互为主体性、整体多利性、柔韧灵活性、效率协同性。

陈春花表示,想要打造共生型组织,企业管理者首先要调整自己的认知——你的组织能不能像水一样?

首先要打破两个组织边界,一是员工边界,让你的员工自然流动。海尔的创客平台让人人都能当CEO,腾讯的活水计划让员工选择自己的上司。

第二个边界是顾客边界,以家居行业为例,曾经大家认为家具行业没有太大的希望,但是如果把顾客边界打掉,把家居看成是在新的智能环境下的新生活业态,在融合演变期间所带来的行业的空间是巨大的。

第二个认知调整,在于能否让自己不可被替代,也就是你愿不愿意很聚焦地做真实的价值?

对于打造共生型组织,陈春花认为,企业应做到“四重境界”。

第一重境界在于共生信仰。拥有共生信仰要求企业管理者能够自我约束,了解自己的局限性,只有在彼此贡献时才有在组织中存在的意义;二是能否真正地中和利他,三是愿不愿意致力生长,不断地一起成长。

第二重境界在于顾客主义。陈春花认为,在一切不确定当中,只有一个东西是确定的,就是顾客。但是在这个确定的东西当中,又有一些很重要的变化。企业管理者应该认识到这几点:不会有忠诚的顾客,顾客需要参与价值创造,顾客越来越年轻,需要给顾客提供极致体验。

第三重境界在于技术穿透。在“共生型企业”中,大家能不能够一起工作?这取决于能否够提供一套共同工作的工作方法,这套共同的工作方法是技术提供的。

在陈春花看来,7-11并非互联网企业,却是最早做技术穿透和数据平台的。“7-11很早就把前店后厂的供应商、加盟商、服务商全部组合在一个大的数据平台上,同时能够很好的提供顾客所要的东西,这个东西就是大家看到的“15分钟概念”,这在整个商业零售里面其实是一个很大的价值创造。”

相较于沃尔玛送货的概念,7-11向顾客展示的是走路15分钟的概念。这一概念使得它可以服务更多的人。为了满足这样大量的供应,7-11选择了非常多的合作伙伴,“其实它服务的平台上的商家应该是超过10万+,上面的工作人员应该有接近40万人。这是一个多么大的共生平台,这个共生平台就会使得它并不会受到互联网的冲击。”陈春花说。

第四重境界是在于无我领导。陈春花表示,“万物互联的逻辑是由《道德经》提出来的,什么叫做一生二,二生三,三生万物,这就是真正的万物互联,真正的万物互联当中之所以能够存在下来,是因为里边每一个称之为领导的概念都必须是“无我”的。”

一个“无我”的领导,首先不能只看自己的利益,同时不能只看自己企业的利益,必须要看所有人能不能够共同成长。陈春花提出对领导者新内涵的要求:牵引陪伴、协同管理、协助赋能。

以下节选自陈春花在新书《共生:未来企业组织进化路径》发布活动的发言:

互联网技术带来的新变化:个体价值崛起

在写这本书之前,我自己做组织研究的过程已经持续了接近25年。其实我之所以会选择组织研究的领域,是因为我过去在珠江三角洲,跟很多企业在一起的时候,发现非常多的企业把自己的战略做好了,市场做好了,但是会在发展过程当中遇到最大的两个瓶颈,反而是组织和文化。

尤其在今天,我们会发现,获取资源的渠道、获取机会的渠道都很多,但是把一个优秀的人留在组织里面,并让他变得更优秀,其实是更难的事情。所以,因为这样的经历,包括几次实践的过程,我就给自己确定了做组织领域的研究方向。

在组织研究的过程中,2012年发生了一个很大的变化,就是互联网技术出现。互联网技术出现带来一个最大的变化是什么?就是个体变得很强大。我之前在研究组织的时候会发现在任何情况下都是组织比个体要强。如果你没有能力跟组织有一个很好的合作关系的时候,其实组织是可以把你淘汰掉的。但是互联网技术带来的非常大的一个变化就是让个体拥有的信息、拥有的能力、拥有的机会变得更多。

在做组织研究的时候,我们其实要知道这个组织发展的脉络到底是什么?在过去20多年的组织研究当中,我们就会看到它的脉络其实是一直以来都在不断的解决个体跟组织的关系。

从最早的组织管理学派的诞生,也就是泰勒的科学管理原理开始,那个时候其实就是解决如何让劳动效率最大化。劳动效率最大化的根本方法其实就是分工,所以我们的组织理论是由分工开始的。当分工开始了之后,就遇到了一个很大的挑战:人是机器还是人?因为分工多了,你会发现人变得异化了。

我们必须解决这个问题,于是就有了第二个流派“人际关系理论”的出现,研究在工作中怎么样能够让人感受到人的价值。

当这个解决之后,我们必须思考如何帮助一个组织当中的所有成员既能分担责任,同时又能够感受价值,于是就有了我们看到的马克斯·韦伯的“层级理论”当中的分权制度,把权利分出来之后,责任就可以分出来。

当这些基本问题解决后,组织管理就遇到一个非常大的挑战,就是组织内部,因为权力、冲突、决策所带来的组织效率的变化,这时,就有了第四派理论“权利、冲突和决策理论”的出现。

再往后我们就会发现,人类组织开始进入到一个技术出现的时代。第五派是“技术造成组织类型巨大的不同”,技术出现的时代就会使得组织结构由原来很简单的直线制,到后来的层级制,再到后来的事业部制,再到超事业部制,然后出现了我们现在所谈到的技术对组织的巨大冲击,你可能看到网络型的组织就会出现了。

我们把这些结构的效率都做出来之后,组织的效率继续出来,就是第六派,“开放系统理论”。组织得开放,如果你自己是有边界的,你就没办法真正的接触到更优秀的人进来。然后,我们就会回归到一个我们在理论学界特别坚持的一个部分,叫做“制度规定”的一个组织概念。这就是整个组织思想过去的脉络。

而我们今天遇到的更大挑战就是我们必须回答,在每一个时代,组织到遭遇的问题是什么?我前面回顾的这七个学派,回答的都是组织在当时遇到的问题。但是这七个学派都没有回答我们今天遇到的难题:互联网技术。互联网技术到底对组织提出了什么样的挑战?这就是这本书,也就是我本人在2012年开始就不断问自己,要回答的部分。

组织在互联网时代面临的三个挑战

我们来看看这个问题到底是什么。互联网时代对于一个单体组织来讲,要面对的东西跟以前不太一样,它会遇到三个完全不同的东西:

1.深度关联而又表面无序的市场

第一个根本性的变化就是你会发现所有的东西都是深度互联的。比如说,我们出这本书,在中信出版,但是我相信它需要借助更多的关联才让更多人知道这本书,它需要更多的渠道来互动才会让更多人触达这本书,包括今天我们邀请的媒体朋友,可能从你们的视角去传播这本书的时候,我们才会让更多人知道在这个时代当中组织的挑战到底是什么。

所以,实际上你会发现它完全是深度互联的。但是,这里有一个难题,这个难题就是这种互联的表面是无序的,好像我们完全找不到规律。

所以,我跟非常多企业家交流,他们会感觉现在的难题就是不知道。不是焦虑,现在连焦虑这个词都描述不了大家的心情。它变成一个完全未知的状态,其实人在未知之下是很恐慌的,但是我们现在正处于这样一个状态。

2.核心竞争力无法形成壁垒

自己的核心能力对你没有帮助,这个是更令人恐慌的。其实我最大的核心能力真的就是写书和讲书。他们说我只有三件事,看书、写书、讲书。有人问我,为什么可以写那么多书,我说,我每天4个小时就是安静的写书,不干别的事情。我不知道今天还有谁能够做到这一点。

每天如此,所以你们会看到我陆续不断地出书,“春暖花开”公众号不断地有文章发出来,出去跟别人分享的时候,也不断地有观点放出去。但是,你发现这个核心竞争力对你来讲有可能是差的,为什么?如果不能跟大家交流,仅仅都是自己讲,都是自己思考,其实会陷入一个陷阱,就是你认知这个世界的能力在退化。

所以,我现在又要求自己以更大的力度来接触更多的企业家,接触更多的新兴企业,接触更多的不同的跨界的这些领域,包括我对自己说,你去实践。其实这个挑战是非常大的,我不去做是没什么风险的,因为我已经证明过了。但是,为什么还是要去做?很重要的原因就是,没有注定成功的金科玉律,大家一定要记住所有的经验都会产生意义。

很多企业家跑来跟我说,老师我的企业很小,你愿意帮我吗?好像你帮助的都是大企业。我说今天哪有大与小之说,只有快与慢之说。如果你今天还说自己是大企业,或者小企业,你肯定是被淘汰的。

因为我们现在的增长速度实际上跟大小没有关系,跟快与慢有关系,八年前不会有人想到小米会成为八年后市值如此高的企业,按传统的意义来讲,这么高市值的企业的成长时间,可能得50年。在六年前,没有人会知道滴滴出行是一个什么品牌,两年前没有人会知道OfO或者摩拜……

因为在我们的概念当中,品牌打造要一百年,而现在只需要两年。所以,这个大与小一定不是你应该讨论的话题,那是一个传统的逻辑。我们新的逻辑就应该从快与慢去讲。

所以,你会发现无论是7-11还是华为,他们最大的特点就是抱有极强的危机感,而且没有成功,只有成长。这是第二个变化。

3.无法预知的新挑战

第三个变化是我们没有办法知道未来什么东西在变,这是更难的。这意味着你没有办法预知你的挑战在哪里?

我2018年跨界到网易经济年会发表讲话,那是经济学家的领域,我为什么上去讲,原因就是我想告诉各位,在一个大的经济环境下,作为企业经营者要讨论的视角到底是什么?所以几乎我们看到那些优秀的企业都在跨界。

假设中信出版要继续有强有力的发展,也必须得跨界,不能在我们概念里边只是一个出书、卖书的企业。连我自己也是一样,我不能只是看书、写书、讲书,我肯定还得能干点别的事情才行。

我们以前遇到的挑战,是说你的竞争对手是谁,产业上会不会有机会?然后你预测未来三四年的产业变化到底是什么?但是今天你会发现所有这些问题都跟你的产业没有关系,因为所有产业都在重新定义。

为什么我会用“共生型组织”这个概念?第一个原因就是因为任何组织形态的目的都是为了回答一件事情:怎么取得绩效。为什么泰勒分工的概念能够被大家接受?就是因为一个人从头到尾做一根大头钉,和五个人分工做一个大头钉,后者效率是前者的几十倍。

所以,在这个时代我们就要思考,什么东西在决定组织的绩效?我们今天这个时代有个很有意思的不同,就在于组织绩效由内部移到了外部。换个角度说,就是即便你今天自己做的很好,你会发现自己还是被淘汰,为什么?

因为有一个跨界的人,用一个完全不同的游戏规则来做你这个行业。你把成本降到最低,把效率提到最高,他都不跟你玩这个游戏,他决定既不谈成本,也不谈效率,他跟你谈流量,那你就完蛋了。所以,你就会发现你的绩效,自己怎么努力都没有外部的影响大,这是我们这个时代的第一个变化。

今天的第二个变化,就是你会发现你真正价值的获取已经不仅仅是分享,还必须是协同。我们很多时候还在意说我可以分享什么东西出去,这个重要。但是,更重要的是你要跟更广泛的人做协同。很多企业真的是没有边界一样,你会看到那几大巨头,好像就没有边界,好像什么行业都可以做。

这件事情让很多人非常紧张,但是我真的想提醒各位,也许这就是未来的生态模式,就是没有边界,就是要协同。你协同的范围越大的时候,其实你的生命力会越强。

第三个,组织今天面对的最根本性的挑战是什么?就是万物互联所带来的影响。讲个故事,最早的时候学生们上课,老师给出了一个考题说,芝加哥正在下雪,你在北京,对北京有什么影响?以前我们肯定是觉得这个关联不是特别大。但是,现在你会知道它是完全有关联的。

万物互联的这个概念其实就会告诉我们,你今天遇到的挑战就是持续的不确定性。你没有办法判断未来,最重要的是万物互联的深切影响。

新型组织形态的四大特征

我们今天的组织恐怕就必须要找到一个新的形态,这个新的组织形态,我界定它必须要拥有几大特征:互为主体性、整体多利性、柔韧灵活性、效率协同性。

它必须是非常的开放的,必须是能够真正引领变化的,必须是彼此能够相互加持的,更重要的是它能够互助成长,以及共创价值。

当一个有这些特征的时候,“共生型组织”的定义就出来了。那么,“共生型组织”其实是基于顾客价值的一个高效的、跨领域的价值网络。

有人问我说“共生型组织”跟“平台型组织”区别到底是什么?“平台型组织”你自己还是主体,“共生型组织”是互为主体,就是我们都是主体。我们还是要回到大自然,大自然中,你会发现其实没有谁是谁的主体,人类就是过去几十年想当主体,现在就开始吐这个恶果。

我常常想人类今天最苦的是什么?如果你看过一部非常美的电视片叫《家园》,它讲地球是怎么起来的,你会知道其实地球的存在时间已经有40多亿年了,人类的出现是2500多万年。但是,自从人类出现之后,就一直想做地球的主宰,地球就一直在衰退。

今天,人类自己告诉自己说,我们得回归到成为宇宙的、自然的、地球的一员,你不是主体。我之所以提“共生型组织”就是源于这个逻辑。也就是说我们今天所需要的其实是互为主体,资源共通,价值共创,利润共享的一个组织形态。这个组织形态会比单个的组织带来的效能更高。这就是这个定义的基本内涵。

了解了它的定义之后,我们就要明确它的特征,就是我刚才强调的:

1.互为主体性。我后面还会继续把互为主体性这个特点详细的写给大家。我看过这么多企业,我觉得我们之所以不能够做的非常好的原因,就是我们永远都是有主客体,永远有一个自我边界,总是会分你的、我的,如果这样下去,你是不会有新一轮的成长机会和空间的。

我最近跟廖建文老师一直在《哈佛商业评论》陆续发表文章,其中很重要的就是过去的竞争战略我们主要强调的是“赢”,但是接着下来的战略一定是强调“生长空间”,就不存在“赢”的问题了。而是我们能不能够不断地把空间拓展出来,如果我们可以把空间拓展出来,让所有人都有机会活下来,这就是从竞争逻辑,“赢”与“输”的逻辑转换成为共生的逻辑。但是,这个逻辑的核心是一定要互为主体,这是很难的。

2.整体多利性。也就是说,我们做“共生型组织”的时候是让更多人都获取利益,而不是一部分人有利益,一部分人被伤害。改革开放走到今天,我们遇到的挑战在什么地方?

我们早期的时候是可以让一部分人先富起来,但是现在应该是共同富裕,把这个解决了,我们整个经济改革开放就会持续的走下去。所以,它应该是一步一步的提升。如果做不到这一点,你就会遇到发展的障碍。

3.我们称之为叫柔韧灵活性。如果把边界都打开,这样一个“共生型组织”就类似于水的概念。我们可以不断的接受、包容、接纳各种挑战和变化。水最大的力量就是包容,然后接纳,无论是软的、硬的,它都是没有问题的。

4.效率协同性。这是“共生型组织”四个最主要的特征。前面是介绍了概念,我为什么要提出这个概念,以及这个概念的组织形态根本性的特征是什么?下面有两个事情我想跟大家介绍。

共生型组织的四重境界

第一,我们如果想构建一个“共生型组织”,认知上得先调整,如果认知上不改变,是调不过来的。

比如《共生》这本书出来几天,就有蛮多人买了,读者就写信问我说,陈老师,能不能给我讲个案例,怎么样能成为“共生型组织”?我回他,你先别急着找案例,我先问你认知上的调整先调了没有?

认知要调什么?认知要调的第一件事情,就是你的组织能不能像水一样。我们一个像水一样的组织是什么样的?就是两个边界要打掉。

1.员工边界。就是你愿不愿意让你的员工自然流动。这就挑战很大了。对海尔的深度研究让我很感慨,海尔为什么把他的公司变成一个“人单合一”的创客平台?海尔有三种人在里面创业,他的员工、工程师、设计师,还有跟海尔完全没关系的人,它可以让所有人在这里去做事。

海尔做了两件非常重要的事情,第一件事情,就是海尔不需要人力资源部了,他说世界的人才就是我的人才。第二个事情,就是其实海尔里面的所有人都可以当CEO,因为这就是你的组织。

腾讯做了什么?腾讯做了一个内部的“活水计划”,“活水计划”是什么?就是一个员工,可以选择你的上司。为什么要做这个呢?就是因为我们在管理学研究里面有一个非常好玩的定律,就是一个员工的绩效由他的直接上司决定的绩效的比例是72%,他自己能决定的他的绩效的只有百分之二十多。

也就是说,他做的好不好并不是由他决定的,而是由他的直接上司决定的。腾讯就把这个问题解决掉了,你可以选择你的上司,你觉得喜欢谁,就去选,这就叫做“活水计划”。

我想问大家,我们在认知上,愿不愿意这样打开边界呢?我其实接触非常多的管理者,他们总是跟我说,陈老师我在公司负责一个部门,然后接着告诉我手下有20个人。这不就是很明确的说这些人是他的吗?你会发现任何一个部门都是很希望不断地增加人的,因为他认为做任何事情,只有这个人是他的才能做。我现在就告诉你,如果你真想做“共生型组织”,首先得把这个打掉。

下一个边界是人才流动的。这是2016年20家明星互联网公司的人才迁徙图,你会发现,其实人就是动的,没有人会停在一个公司的,都是互相挖来挖去。

2.顾客边界。第二个边界就是顾客边界。有一段时间大家都认为家居这个行业没有太大的希望。如果你们去过那些大型的家居卖场就知道了,无论是居然之家还是红星美凯龙,都不像以前那样非常多人去,现在实际上是很紧张的。

但是,我们如果把这个顾客边界打掉,你不把它看成是一个家居的概念,而把它看成是在一个新的智能环境下新生活业态的时候,你会发现融合演变的这个期间所带来的行业的空间是巨大的。

就像我有一个学生,他是做洗衣店的,在北京有100多家店。他跟我说,陈老师,我这个100多家店,还能不能继续再开更多的店,我是不是也要像人家一样引进餐饮,然后让更多人知道我在这里?

我就跟他说,不会的,你应该继续开,因为将来可能更多人会更习惯于不自己洗衣服。但是不是用你现在洗衣方法,可能是自助洗衣方法,自助洗衣方面,你要合作的就不是餐饮店,而可能是洗衣机生产公司,那这个空间就全变了。今天来讲,任何一个行业它其实边界都是要被打开的,因为顾客的边界是被调整的。

第二个认知调整,你能不能让自己不可被替代,也就是你愿不愿意很聚焦地做你真实的价值?其实今天大家都认为很紧张,我认为从顾客的角度来讲,他还是需要你给他提供真实价值。

像我必须认真的写一本好书给大家的道理是一样的,我如果认真写它,我相信中信就愿意把它出出来,就有读者愿意读了,但是你要保证不可被替代,你要保证面对互联网这个组织这么大的变化当中,你能提出一些新的视角让大家思考,你如果提不出来,你肯定就是没有价值,所以并不是技术淘汰你,其实是你没有创造价值,你被淘汰了。

刚才我告诉大家,今天不谈大与小,我们今天谈快与慢。什么叫做快与慢?这就是你认知上要注意的,今天真正的“快”是你对顾客价值的深度开发和聚焦的价值创造,你的不可被替代性。

所以,我用了一个词叫做“慢就是快”。其实这也是雷军自己总结过去八年,他能够走到今天,把小米手机做出来之后所得到的真正的部分。

所以我也需要大家理解你在认知上其实是要做一个调整的,如果这两个认知不调整,我们其实是没有办法有一个共同语境来讨论“共生型组织”的。

当我们有了认知上的理解和准备之后,就可以讨论如何打造这个“共生型组织”。

打造“共生型组织”我提出来了“四重境界”。为什么用了这个词?因为我这次写这本书的时候,还是需要大家真正从你内部的思维逻辑上做调整,还有一个很重要的就是心性上要做调整,也就是我们对自己的心智和心性要做出调整。

第一,共生信仰。这个说起来好像文绉绉的,但是需要大家真心地理解它。比如,对我自己来讲,有些时候,我其实去企业常常是空降。我们很多人会讲说,空降很难成功的。

我是属于怎么空降都成功的,他们说是不是因为你的能力?我说不是,是因为我其实有一个共生的习惯。我每次空降进企业的第一件事情,就是先寻找这家公司最好的东西,大部分经理人空降是先找人家最不好的东西,来证明他来是有用的。

我记得在新希望,我第一次被正式任命完,第一次面对投资人和管理团队的时候,我讲的第一句话就是,新希望有30年的历史,六和有20年的历史,所以两家合起来,我们有50年的沉淀。

我是想告诉大家,你必须有一个共生的习惯,这个我就把它排在第一位,如果你没有这个能力做,实际上你是没有办法谈“共生型组织”的,所以我把它变成三个最重要的要求。

1.自我约束。你可不可以约束你自己,你可不可以知道你的局限性,知道你在这个组织当中只是一个构成的成分,知道彼此贡献价值的时候你才有存在的意义,这是很重要的要求。

2.能不能真正地中和利他,这是传统文化当中最重要的一个价值观,我是非常非常推崇的。

3.愿不愿意致力生长,就是不断地一起成长,而不是你去了告诉人家说,我觉得什么东西重要,我过去是怎么样的,你应该这样……我们要一起成长,我们要做出的一起努力和改变到底是什么?这个才是更重要的。

如果我们没有这样的一套东西,相信这种信仰的力量,我觉得就很难做共生。所以,我写到这个部分的时候,脑海里想到的就是大自然。

大自然就是各个物种共生的逻辑,就是因为各个物种共生的逻辑才使得我们人类在这样一个自然里面可以活得这么好,如果没有这个概念,人类恐怕早就不存在了。所以,我并没有简单的用生态这个概念,我觉得共生可能是生态背后更重要的驱动力量,这是第一重境界。

第二,顾客主义。我跟廖建文老师现在从战略上慢慢会写一篇文章告诉大家,它更本质的东西是在谈什么?为什么我在顾客后边加了主义,就是我想告诉各位,在一切不确定当中,只有一个东西是确定的,就是顾客。

所以,你就必须把所有的努力都回到那个点上去。比如说读书,今天因为技术使得阅读变得非常多元、非常便捷,你可以通过声音阅读,可以通过图像阅读,可以通过画面阅读,甚至可以通过虚拟的各种东西来阅读,阅读的技术形式改变了很多。但是,有一点没变,就是内容。这个是不变的,这个是顾客要的。

你可以提供各种便捷的东西给他,但是如果顾客的价值部分你不提供,这些技术都是没有意义的。所以,这个就是你唯一一个确定的东西。但是在这个确定的东西当中,其实开始有一些很重要的变化。

1.不会有忠诚的顾客。为什么?因为如果你变的速度比他慢,他就会淘汰你。顾客忠诚于你的原因不是因为你在那儿,而是因为你变得比他快,这是一个概念。

2.顾客需要参与价值创造。

3.顾客越来越年轻。

4.你要给顾客极致体验。

所以,这是我们讲的第二重境界。

第三,技术穿透。我比较坚持这个部分。我们在进“共生型企业”的时候,遇到一个挑战,就是大家能不能够一起工作,就取决于我们能不能够提供一套共同工作的工作方法,这套共同的工作方法是技术可以提供的。

今天看共生最大的一个平台应该就是阿里巴巴提供的,上面开那么多家淘宝店,那些店其实都是独立的,但是我们共生在一个大的技术平台上,然后给数以亿计的消费者提供便捷的购买服务。

这其中就是一个技术在穿透,如果我们讲这些淘宝店不接受阿里巴巴这套技术的逻辑,他应该就开不了,我们消费者不在这套逻辑下,也买不到东西。所以,你会发现形成共生的第三个要求,就是你必须有技术穿透的能力。你有了技术穿透能力的时候,我们就可以重构这个组织。

我觉得互联网带来组织形态非常大的变化是因为技术提供了一个全新商业模式的可能性。所以,你会今天看到非常多的商业模式其实是以前都没有的,以前没有这些商业模式的原因是技术不支持,现在可以支持了,所以这是第三重境界。

最后,你作为主体的领导者,当组织变为互为主体的时候,你恐怕必须得“无我”,这个要求就比较高了。所以你会看到我提境界这个概念的原因在这儿。我之所以选择这样的领导形态真的是受《道德经》的影响,如果你们愿意了解万物互联这个逻辑,那真的不是由互联网提出来的,是由《道德经》提出来的。

什么叫做一生二,二生三,三生万物,这就是真正的万物互联,真正的万物互联当中之所以能够存在下来,是因为那里边每一个称之为领导的概念都必须是“无我”的。而且在《道德经》里边你会发现所有的形态都是共生的概念,他说没有大就不会有小,没有高就不会有矮,没有曲就没有直,所以一定都是一个共生的概念。

我认为共生这个逻辑如果是一个自然逻辑,它就要求你作为组织的领导者,必须是一个“无我”的领导。首先不能只看你的利益,同时不能只看你这个企业的利益,你必须要看所有人能不能够共同成长。

所以,我提出来牵引陪伴、协同管理、协助赋能,对这个领导者新的内涵的要求,这就是四重境界。

王晓武 本文来源:新鲜小只 责任编辑:王晓武_NF
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